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  • 中国互联网未来产业的创新发展与实践!

    发布时间: 2021-11-23 05:07首页:主页 > 产业 > 阅读()

      五常是黑龙江的一个县级市,此地因其优良的生态环境、丰富纯净的水利资源、肥沃的土壤而成为一级粳稻种植带,以“五常大米”出名,在食米界素有“泰国香米出福水,中国香米出五常”的说法,一袋五常大米,拿日本日本象印电饭煲蒸之,再炒一碗“黯然销魂饭”(其实是有香港食神教父之称的戴龙师傅原创的“叉烧荷包蛋饭”),也算是吃货追求的至高境界之一了。

      于是8月2日阿里巴巴西溪园区内的一幕。当天,黑龙江五常市有关部门在此正式宣布与天猫达成独家战略合作,五常大米在天猫首发出售,当然不仅仅上网卖大米那么简单,后面还跟了一整套策略,这其实是一种从生产到销售到资源共享的一体化新模式。

      在终端消费者能看到的是,在天猫销售的五常大米都会带有一个五常市有关部门发售的“大米防伪码”,并限定在天猫平台销售,“大米防伪码”其实很平常,现在防伪码造假也很普及,但五常市在“大米防伪码”背后还建立了一套国内技术一流的农业物联网中心,以及溯源防伪技术支撑的五常水稻溯源平台,引进了博码防伪技术,通过“三确一检一码”追溯流程,实现对五常大米的全程追溯,确保每一位消费者能够买到真正的五常大米。

      所谓三确,即即确地、确种子、确投入品,将五常210.7万亩水田信息全部录入系统,定位到农户、地块和边界,实现对水稻产量的分户核算和总量控制;确种子,将全市15家有五优稻四号繁育资质的企业纳入系统管理,对种业基地进行总量、地块、品种控制;确投入品,根据土壤氮磷钾含量,确定农药、化肥施用量,划定无公害、绿色、有机和欧盟四个生产标准。“一检一码”也大体类似。总之就是使五常大米直达消费者的全程质量追溯无死角。

      当然,其中也必须有销售平台天猫的支持,双方需要从发挥各自线下、线上优势,通过资源整合,从品质监督、市场规范、联合营销等层面展开全系列多元化深度合作。

      从五常农业物联网服务中心的建立,到入驻天猫,开了旗舰店,这一整套五常市的农业互联网思维运作下来,使人眼界一开,因为这等于开通了一条从农田直通餐桌的“新干线”,不但实现了以互联网+技术手段打假,还打开了把产量有限的五常大米打造成“高端农业奢侈品”的通道。五常一共210.7万亩水田,按每亩水田500公斤的平均产量,可产水稻100万吨,再按照平均出米率50%计算,可产大米50万吨,再除去口粮,淘汰掉劣质米,还不到50万吨,全在这里了,只要做够努力能使消费者相信这一点,面对全国几亿用户,其甄选出来的高端系列每斤卖到100元都不算贵,有钱人不差钱。(去五常大米天猫旗舰店看了一眼,最贵的好像一斤五十多元,便宜的10元一斤左右)。50万吨合计10亿斤,如果每斤能卖到平均二十元,那就是200亿销售额,作为一个县级市,五常就辉煌了。但二十元一斤也就是进口国际品牌大米的平均价格。

      当然,这么大的销售量,不可能只走天猫渠道,如果有十分之一就已经非常可观,另外一个关键点则在于五常本地在未来能否克服利益引发的贪欲,在人的因素上把设置的那套体系真正管控起来。平常几块一斤的大米贴上五常标签进入天猫体系就能翻十倍价格,这个相当惊人。

      五常大米会成功吗?目前还是个悬念,但它的做法肯定是中国农业未来的一个趋势,其一,农产品的品牌化销售,所有农产品都需要打造“品牌”模式,如此才能产生增值收益,也能保证终端的放心消费;其二,品牌农产品销售的互联网化。两者相互依存。五常大米大名鼎鼎但以往却很难销往长江以南,人们往往选择就近买米,这是因为没有培养出农产品的品牌认知,而假如通过类似天猫产地直供体系,五常大米就可以从稻田直接送到长江以南的消费者手中,以品牌促销售,以销售宣传品牌。

      随着电商的发展,不但是五常大米,全球优质食品的引入将变得越来越容易。荷兰的牛奶、美国的车厘子、长白山人参、那曲冬虫夏草、云南普洱、宁夏枸杞、大连海参….近年来,像五常大米与互联网合作的这种原产地直供模式正不断拓展,形成一条条从农田、农场直通餐桌的“新干线”。而对于类似天猫这样的互联网平台来说,也正在把特色农业产品作为重点品类,在食品、粮油持续和名人与各地政府产生合作,比如褚橙、柳桃、任小米等。

      从五常大米上网的案例来看,互联网是技术手段,同时也是生产工具,通过它能够应对假货,产生溢价,但同时也能够制造不平,尤其是对那些还没有意识到的农户和地区而言,他们应该积极行动起来,参与到其中,否则就只能一只沉淀在产业链条的底层,沦为新一代剪刀差的牺牲品。

      产业互联网,是企业内部以及整个产业链(研发、生产、交易、流通和融资等各个环节)的互联网化,从而达到提升效率、优化资源配置的目的,可以打通上下游,让管理者站在产业的角度重新塑造企业的核心竞争力,实现企业的互联网转型升级。

      韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司,它说我要把公司变成云。韩都衣舍有240家供应商,有超过3万款的产品。

      它是这样做的:把企业分成三大块,有一块是产品小组,产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织,任何人都可以成立自己的小组,成为掌门人或是创始人,设计自己的款式。在韩都衣舍,最小的组织只有四个人,因为在服装行业里,最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营,这是四个最关键的岗位,他们就是以四个人为单位,组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功,为什么这四个人不去自己创业?因为它有两个“拳头”掌握在自己手里,一个是它的营销中心,帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售;二是它拥有的是生产的能力,240多家供应商,解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题,成为了服装行业的平台公司。

      它的核心竞争力到底在什么地方呢?假设你看到客户在另外一个楼里,那栋楼是和它连在一起的。站在他们电脑部发现,一个客服一次可以对接9个客户,都是通过网络的形式。所以韩都衣舍之所以成功,就在于把它的公司变成了云公司,云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了,这是别的公司没有做的事情。

      红领是什么模式呢?红领首先可以实现私人定制,然后你走进他的车间,会发现没有一个裁剪师傅,是谁在裁剪衣服?机器人。裁剪出来的衣服每一件都不一样,不仅如此,在它的生产线上,每一个工人只干一个工序,衣服到他这儿一闪,电脑就会指令他应该做什么,他做完了这个工序,原料传给下一个工序,由其他人来完成。每个人都在做不同的工序,速度和效率非常高。

      同时,它把整个销售系统通过大巴、通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么?比如说手机下载一个红领的酷特APP,你把衣服的号码输入进去,整个工厂就知道怎么样造你的衣服。把你的衣号输入到手机APP里以后,这个信息直接到了红领的系统里,系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业,还要先经过研发部、生产部。红领把所有的中间环节打破,直接从手机到生产。不仅如此,它把人的身体各个部位都做了研究,它有世界上90%以上的大数据,它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后,在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。

      传统的模式是做了以后再卖,而且是一件款式万人穿,同质化严重。而且中间环节层层加价,投资高、成本高,而且客户没有黏性。红领做到了什么?红领是买的人再多,货款是通过手机先支付的,并且人人都是设计师,形成了产品的个性化。根据个人不同的身体尺寸去下单,个人就成为设计师。客户直接对工厂,而不是对渠道,从而达到了零库存,达成了投资低、回报率高的效果,而且形成了很高的客户黏性。在任何环节都进行了颠覆,这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么?就是C2M,就是客户直接对工厂,省去了所有的中间环节,这叫做红领模式。

      再看一下海尔。海尔的智慧烤箱没有一个按键,直接用手机操作。海尔是以场景的模式设计智慧烤箱,买了海尔的智慧烤箱以后,就会出现这样的情况,十点多的时候烤箱送到客户家里,过了大概两个小时,又有人送给烤箱里要用的食谱。拿起手机一看,家用海尔智慧烤箱的用户都出来了,不仅如此,大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链,这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化,不仅仅是卖一台烤箱,通过食品、食谱,它也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性,这是海尔智慧烤箱带来的优势。

      海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶,没有鸡蛋的时候,海尔的电冰箱会自动通知厂家,把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候,你还会联想到阿里、京东、淘宝吗?电商给我们带来什么价值?没有任何新的价值,唯一带来的是时空价值,就是说我们的时间效率有所提高,我们在空间上不用再去实体店了,但是没有创造新的价值。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值,我们连冰箱里缺什么都不需要看了。这是最新的模式,这个模式叫做M2C。红领是C2M,海尔是M2C,也就是说,结算的过程也都会直接被机器代替,这也是非常大的机遇。

      竞争环境发生了剧变,这是正在发生的变化。如果我们把以前称之为战国时代,是无数的“国家”在单打独斗,那么现在,我们则进入了三国时代,也就是说一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业,是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么?不仅仅是企业内部的互联网化,而是上下游的合作,这样才会走得更远、走得更好。

      还有一点是商业模式的巨大变化。以前是以企业为中心,大规模生产、低价竞争以及巨大的库存,这是旧的商业模式。新的商业模式是真正以用户为中心,是大规模定制,把消费者变成我们的研发人员、销售人员,这样就会变成零距离销售,同时去库存,这才可以使我们的组织扁平化。

      企业往前走首先要做的第一步叫做重新定义,重新构建。海尔传统意义上是做电器的公司,张瑞敏最后把海尔定义为网器公司,网器公司是指海尔所有的产品,如果不上互联网就不能生产。定义成网器公司以后怎么做?它开始重新构建,客户提供的价值就是家庭智慧化,就是工厂可以智慧化,不仅工厂智慧化,同时业态是产业生态制度化,通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到,它把整个业态都智慧化了。

      我们要思考的几个问题是,企业是要提高效率、提升产能,是要跨界进行转型,还是要发明和创造?如果企业要做的只是提高产能、提升效率,那么所有的企业都应该做这件事情。如果说要转型,你就要有创新性,如果你要引领成为行业第一,你就是颠覆者,作为颠覆者必须要有发明、有创造才能走下去。那么我们企业家要做一个决定,你是做优化者、创新者还是颠覆者?只有想清楚了这个问题,才能决定下一步你做什么样的事情。

      颠覆不是一天两天、一蹴而就的,而是五年、七年、十年做出来的。研究出来的模式是两条腿走路,每个企业家都必须把企业的员工变成创新者,企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者,你会发现有一天你突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者,要做的是产品与服务的运营模式创新,运营模式把中间过程淘汰掉,提高效率,这是优化要做的事情。

      跨界者要考虑新的收入模式是什么,企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。现有的企业有没有新的收入模式?为什么要有新的收入模式?任何企业的产品都会一直下滑,必须考虑新的收益模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的,颠覆者做的不是企业,而是产业,你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者,你就会成为颠覆者。

      一是生产智慧化,像红领,整个的生产过程中是智慧化的,由机器人操作。红领的机器人还是最简单的机器人,未来会有更高智慧的机器人,带来的颠覆更加不可估量;

      三是营销社会化,营销社会化是让社会上每个人都成为销售员。红领是怎么让社会上每一个人成为它的销售员的?红领的成本价是440元,销售以后一般是2000到3000。只要通过一个手机号码,有十个客户的订单累计达到30万以后,可以拿到40%的提成。也就是一个大学生基本上可以从一件衣服上赚1500元,一个月做四件就是6000。大学生赚6000块钱,就不会去别的企业,就会留在红领打工,他做得好不好是有客户评价的,有差评就会自动淘汰,不需要任何管理。红领的顾客平台就是私人定制的大平台,它让整个社会成员成为了销售员。

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